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Perché i designer falliscono gli obiettivi

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Scott Berkun ha recentemente pubblicato i risultati di un sondaggio utili per evidenziare i motivi che possono condurre i designer a realizzare prodotti non in linea con gli obiettivi.

Ecco le principali cause di fallimento secondo gli intervistati (tenete conto che il pubblico di Scott Berkun è composto in gran parte da project manager):

  1. Non designer che prendono decisioni relative al design;
  2. Manager che prendono decisioni senza un background appropriato;
  3. Designer che non compiono le opportune ricerche prima di iniziare il lavoro;
  4. Non è concesso tempo sufficiente per pensare nel lungo termine;
  5. Mancanza di ricettività ai feedback;
  6. Scarsa conoscenza delle logiche di business;
  7. Lo “user centered design” è considerato una disciplina importante, ma solo a parole;
  8. Non è concesso di sbagliare e neppure di sperimentare;
  9. Al designer non è data autonomia nella gestione del progetto;
  10. Si fa troppo affidamento a un unico stile di design.

Dal mio punto di vista di web project manager concordo con quasi tutti gli elementi di questa lista e ammetto che in passato ho forse preteso un po’ troppo controllo sulla parte creativa di un progetto (applicando di fatto quanto riportato al punto 1).

I risultati del sondaggio di Berkun ricordano tra l’altro molto da vicino i fattori che limitano l’influenza del design in azienda evidenziati da Luke Wroblewski e Tom Chi, soprattutto la mancanza di visione sull’importanza del design. 

Il tema è importante: ancora oggi il design è considerato un semplice abbellimento dell’interfaccia su cui chiunque può dare la propria autorevole opinione. L’analisi dell’applicazione si concentra spesso sulle sole funzionalità tecniche e di programmazione, ritenute il vero cuore dell’applicazione.

Attenzione però: se fino a qualche anno fa il cliente era conquistato da un prodotto che faceva quanto richiesto, oggi lo dà per scontato. A parità di funzionalità vince la soluzione più semplice da utilizzare, armoniosa, organizzata con logica, bella. Una sfida tutt’altro che banale.

Imparare dai propri errori

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La scorsa settimana ho ricevuto questa email da un nostro cliente:

Buongiorno [responsabile commerciale] e Antonio,

vi comunichiamo il nostro disappunto riguardo il vostro comportamento e il lavoro finora svolto.

Riteniamo che le numerose richieste di modifica in corso d’opera che vi stiamo sottoponendo siano la diretta conseguenza del vostro lavoro. Ci riferiamo al fatto che noi vi avevamo chiesto a_b_c e invece voi ci avete proposto d_e_f. Potrete concordare con noi che in questo modo non è stato raggiunto il nostro obiettivo. Ci troviamo ora a dover mettere in linea un prodotto che non è quello che volevamo.

La nostra critica si basa fondamentalmente sulla mancanza di idee e proposte da parte vostra che siete gli esperti del settore e sul vostro atteggiamento di mera esecuzione di ordini a seguito delle nostre richieste, che si basano sull’esperienza nel nostro settore, che a quanto pare non si possono sempre tradurre in campo informatico.

E’ la prima volta che ricevo una missiva del genere: c’è da rimanere sconcertati, vero?

Un messaggio con questo tono non arriva come un fulmine a ciel sereno, ma è una diretta conseguenza a una nostra email in cui, senza tanti complimenti, abbiamo chiesto al cliente di permetterci di chiudere le diverse attività in cantiere senza aggiungerne in continuazione di nuove. Non si fa così. Questo è però solo l’ultimo di una serie di errori che, da una parte e dall’altra, hanno caratterizzato la vita dell’intero progetto.

Prima di cominciare ad analizzare cosa non ha funzionato vale però la pena di inquadrare il progetto nel suo contesto e fornire qualche cifra di riferimento:

  • i primi incontri per la definizione del progetto insieme al cliente si svolgono a Giugno 2007, più di un anno fa;
  • il progetto prevede la realizzazione di un sito di presentazione, ricerca, prenotazione e di ecommerce non standard, che attinge ad anagrafiche e listini presenti in gestionali usati dal cliente;
  • il sito va a sostituire una precedente versione, anche questa realizzata da noi;
  • dopo aver raccolto gli elementi utili da più fonti e aver svolto diverse analisi, ad Agosto del 2007 è presentato e motivato al cliente un prototipo funzionante dell’intera applicazione. Prototipo lasciato a disposizione per ogni valutazione;
  • l’impegno previsto per la realizzazione del progetto è stimato in circa 350 ore uomo, con data di consegna 15 Febbraio 2008.

Il cliente, anche se non sembrerebbe leggendo l’email, è stato coinvolto in ogni fase del progetto:

  • la raccolta di elementi utili per la progettazione del sito è partita da una serie di incontri in cui il cliente ha espresso le proprie esigenze;
  • abbiamo presentato un prototipo funzionante dell’applicazione condividendo ogni scelta;
  • abbiamo realizzato, in un ambiente accessibile al cliente, circa 5 rilasci intermedi su dati reali per verificare le diverse funzionalità

Sembrerebbero le basi su cui realizzare un prodotto apprezzato. L’email ricevuta non lascia però spazio ad alcun dubbio: il cliente è insoddisfatto, è convinto che questo non sia il prodotto richiesto e manifesta chiari dubbi sulla competenza della società che li ha accompagnati in questo percorso. Come è possibile?

Se analizziamo più approfonditamente quello che è successo nell’arco di questi 12 mesi si capisce che in realtà di errori ne sono stati commessi tanti, troppi, da ambo le parti. Ecco i principali:

  • Errore 1: c’è bisogno di un sito nuovo (?) – Tutto comincia quando il cliente manifesta perplessità per alcune problematiche del sito attualmente online. Si tratta di alcuni bug e soprattutto di problemi relativi all’usabilità e non coerenza dell’interfaccia di navigazione. Il cliente viene convinto a riprogettare da capo l’intero sito, promettendo un’applicazione più usabile, più veloce, migliore. Viste le richieste, sarebbe forse stato più semplice sistemare quanto era già online.
  • Errore 2: ti costa 100. No 300. Vabbè facciamo 200 – Al cliente è proposto un investimento contenuto, il tutto senza verifiche. Dopo una breve sessione di macroanalisi si evince che l’impegno è invece circa tre volte rispetto quanto promesso. A questo punto inizia il tira-e-molla che porta il prezzo finale a circa il doppio, una via di mezzo che non fa felice nessuna delle due parti.
  • Errore 3: un cliente fantasma – Non abbiamo spiegato chiaramente al cliente che avremmo avuto bisogno, per tutta la durata del progetto, del suo apporto. Trovandosi davanti a un prototipo funzionante alcuni clienti sono infatti convinti che sia già stato fatto tutto, che sia sufficiente procedere con l’implementazione e vedersi consegnato il progetto dopo alcuni mesi. Nel documento di progetto va invece quantificato l’impegno richiesto al cliente in termini di verifica funzionalità, test, prove sul campo e supporto per le inevitabili domande che nascono nello sviluppo di tutti i giorni. Il cliente ha inoltre risposto con enorme ritardo ad ogni comunicazione che gli è stata inviata. Alcune email non hanno ricevuto risposta, altre dopo un mese, con casi di risposte dopo ben 5 mesi rispetto alle richieste. Abbiamo più volte sollecitato il cliente, via email e verbalmente, senza alcun risultato apprezzabile.
  • Errore 4: referenti aziendali non all’altezza – Punto cardine di un progetto di successo è l’interazione con referenti aziendali competenti e in grado di farsi portavoce delle richieste dei consulenti e dell’azienda per cui lavorano. Così non è stato. Il progetto è stato affidato a un dipendente part-time dell’azienda che non è riuscito a trasmettere dubbi, perplessità, richieste, proposte. Come se non bastasse un altro attore del progetto, che ha seguito la precedente realizzazione del sito, lavora part-time con orario di lavoro non coincidente con quello del referente principale. Non è sempre facile accorgersi della presenza di un referente non motivato, ma quando succede l’azienda va immediatamente informata oppure la situazione, come in questo caso, precipita. E, nella maggior parte dei casi, è il web project manager a dover alzare la mano.
  • Errore 5: il software si modifica anche all’ultimo minuto – Il software è un prodotto di ingegneria. Il fatto che un progetto web sia accessibile da un monitor fa sì che il cliente non sempre riesca a valutare, diversamente da altre opere di ingegneria, l’impatto di alcune richieste di modifica. Aver presentato un prototipo funzionante ha lo scopo di confrontare proposte e punti di vista, ma anche di limitare il numero di modifiche in corso d’opera. In realtà nulla è scolpito nella pietra e, come ben sa chi adotta metodologie di sviluppo agile, è impossibile prevedere ogni caratteristica a priori. Il problema in questo caso è ancora una volta legato alla mancanza di feedback da parte del cliente in tempi accettabili. Le richieste di modifica sono pervenute mesi dopo che la funzionalità era stata consegnata per verifica.
  • Errore 6: non serve capire chi è il visitatore – Al cliente è stato suggerito, prima ancora di iniziare l’analisi del sito, di compiere alcuni fondamentali studi relativi agli utenti a cui il sito si rivolge, alle loro aspettativi e modalità di ricerca. Per motivi di budget, ma non solo, il cliente si è limitato a indicare alcuni siti concorrenti che presentano, rispetto alla versione attualmente online, alcuni spunti di miglioramento. Questa è una strategia che non paga, perché a sito terminato rimane il dubbio che non tutto sia stato realizzato come si sarebbe dovuto.
  • Errore 7: il sito non fa quello che voglio – Il sito non deve fare quello che vuoi tu, ma quello che vuole il tuo utente (vedi punto precedente). Il nostro interlocutore, nel giustificare il nostro pessimo lavoro, parla di sito che non voleva, di sito che non corrisponde alle sue attese. Sbaglia due volte: perché ogni sua indicazione è stata presa in considerazione e perché cerca di mettersi nei panni di un visitatore che in realtà non conosce e si fa ingannare da dettagli e particolarità che sarà l’unico a notare.

Realizzare un progetto che soddisfi ambo le parti, soprattutto un progetto che richiede alcuni mesi di lavoro, è un’attività che il cliente e l’azienda di consulenza devono affrontare sapendo di mettere in campo tutto l’impegno necessario. Referenti non motivati, stime di costo in continua variabilità, scorciatoie di progettazione, tempi non rispettati sono gli elementi che piano piano, giorno dopo giorno, minano la riuscita di un progetto che è apparentemente solido. Esattamente quello che è successo in questo caso.

Introduzione al web project management

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Dal mio profilo in Fucinaweb si capisce che il mio ruolo è quello di web project manager. Ma cosa fa di preciso un web project manager e, di conseguenza, cos’è il web project management?

Il web project manager è la figura che si preoccupa di gestire e coordinare la realizzazione di un progetto web (sito o applicazione), dal suo concepimento fino alla consegna al cliente (e anche oltre, con la fase di manutenzione). Il web project manager è un professionista “a tutto tondo”, perché entra in contatto con il cliente, con la parte commerciale, con i creativi, con gli sviluppatori e con i sistemisti cioè, in poche parole, con chiunque lavori al progetto.

Rispetto a un project manager di software tradizionale, il web project manager si trova spesso a lavorare su un terreno ancora in parte da esplorare. Innovazione continua, gruppo di lavoro eterogeneo, variabilità nell’assegnazione dei costi, tecniche di sviluppo agile sono variabili che influenzano profondamente il suo modo di operare.

E’ difficile stabilire con certezza quali siano le mansioni e le competenze di un “bravo” web project manager, ma si può tentare di stilare un elenco. Un web project manager:

  • è in grado di definire un progetto in termini di costo (di infrastruttura, di persone, di contenuto, di manutenzione), di tempo (tempo totale di realizzazione e data di consegna prevista), di qualità (misurandola con metriche quantitative)
  • interagisce con il cliente. In una prima fase l’incontro può avvenire insieme a un commerciale; i successivi incontri saranno gestiti in autonomia dallo stesso web project manager. Per il cliente il web project manager è molto spesso l’unico referente e di conseguenza anche l’unico responsabile dei ritardi/malfunzionamenti/incomprensioni legati al progetto
  • si relaziona con un gruppo di lavoro composto da diverse figure con competenze anche molto eterogenee
  • sa comunicare, a tu per tu, in riunione e sulla carta. Riesce a tenere le redini di un meeting e a redigere documenti, tra cui il documento di analisi dei requisiti e quello di specifiche. Non è escluso che si trovi anche a partecipare alla fase di stesura dei prototipi o wireframe
  • stabilisce quali siano le figure professionali necessarie e più indicate a realizzare quel particolare progetto
  • poiché è molto probabile che più progetti siano in cantiere nello stesso momento, è in grado di pianificare il lavoro di tutto il team, in modo da impegnare le risorse su più fronti. Definisce in poche parole le fasi in cui intervengono i diversi attori
  • non ipotizza da solo i costi e i tempi, ma sa richiedere il parere del proprio team per giungere a una precisa e condivisa previsione. Il web project manager non è un one man band
  • crede nello spirito di squadra, e fa di tutto per coltivarlo
  • si preoccupa di far maturare e premiare le competenze dei singoli. Propone al momento giusto cambi di competenze ed è successivamente in grado di valutare il raggiungimento degli obiettivi concordati
  • è conscio che i problemi non si possono eliminare totalmente, ma sa come anticipare i problemi, riconoscendoli in tempo. Riconoscerli in tempo permette di risolverli prima che diventino vere e proprie emergenze
  • definisce quanto spazio c’è per l’innovazione in ogni nuovo progetto, e quanto invece richiede l’utilizzo di soluzioni già realizzate
  • se le risorse interne all’azienda non sono sufficienti (o non dispongono delle competenze sufficienti) per far fronte a un problema, ricerca a lavora (anche a distanza) con collaboratori esterni
  • è in grado di realizzare buona parte del progetto da solo, anche se probabilmente con risultati qualitativi molto inferiori e tempi invece elevati rispetto al gruppo che coordina. Questo gli permette da un lato di poter stimare in una prima fase i progetti con buona approssimazione, dall’altro di capire le difficoltà incontrate dal proprio team
  • riesce a scendere a compromessi, perché sa che il budget quasi mai consente di realizzare un ottimo prodotto nei tempi previsti

Più il web project manager agisce su questi parametri, migliore è la qualità di lavoro dello stesso web project manager. Aumentare la opportunità di delega verso il team, per esempio, ha il duplice scopo di far maturare nuove competenze al gruppo e di aumentare il tempo che può essere impiegato per valutare nuove opportunità.

Aggiornamento del 2 Settembre 2008 – Per approfondire il ruolo del web project manager ho anche scritto una serie di domande e risposte sul web project management (FAQ).